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　　2020年，受疫情影响，线上医药零售出现爆发式增长，让电商以及早就部署医疗O2O模式的企业坐上了时代的“顺风车”，就连底层技术已经足够强大的哈药集团，也在持续加码新一代信息技术，通过协同、云计算、大数据等能力发展线上业务，加速推进企业数字化变革。　　提到哈药集团，我们首先想到的是那句知名的广告语“用好药，选哈药”。其实，在这句耳熟能详的广告语背后，凝聚的是哈药集团几十年间的行业积累与探索。为了确保研发、制药、流通整个产业链的安全、稳定，让企业业务更具创新、创造力，哈药集团通过信息技术打造出支撑企业各方面运营的“坚实底座”，构建出推动整个企业以及行业变革的“杀手锏”。尤其在新冠病毒这种和医药行业联系最紧密的“黑天鹅”事件出现后，传统医药以及大健康领域面临着强大的冲击，如何把技术、业务、资源全面整合，应对特殊时期的市场变化？如何把各个业务链条的损失降到最小……当很多企业正苦于找不到出路时，哈药集团已经走出自己的特色。疫情之下　　“新冠病毒意外来临，对于哈药集团的影响很大，尤其传统线下业务，冲击面最大。” 哈药集团CIO韩笑颜介绍道，哈药集团业务覆盖的产业价值链条比较长，疫情影响较大。　　哈药集团业务覆盖生产和流通的整个周期，除了医药的工业生产、营销，还包括商业的批发和零售等。无论是在工业板块还是商业板块，医疗客户都是重要服务对象，疫情期间，因为医院整体的开诊率较低，导致传统渠道的业务影响较大。而反观现在，通过布局新零售技术及平台能力，使得线上业务得到一定程度的发展，对整体业绩提升做出了贡献。　　国家在医药改革方面不断推出新的政策，对大多数企业来说机遇是平等的。在大健康领域，你会看到各种新的玩家在参与竞争，包括互联网公司、保险公司等非传统医药行业的企业，都在加入其中。对于依赖于传统竞争优势的企业来说，如何快速应对市场变化，建立新的竞争优势，挑战很大。这也是哈药集团为什么要通过信息化建设，通过数字化抓手，推动企业业务变革的最根本原因。　　如今，线上医药零售领域竞争已经非常激烈了，越是反应快速的企业，越能占据主导地位。像天猫平台上的阿里大药房，京东大药房在医药零售的市场占比都在快速增长，和传统医药企业的零售业务产生了正面竞争关系。还包括美团、饿了么、京东到家、叮当快药等医药O2O业务，也让传统的依赖于线下药房销售的医药零售产生了重要变化。此外，在国家和各个省的层面，关于线上的诊疗、线上开具处方审方等业务的政策障碍逐步突破。之前，因为处方药不能在线上售卖，传统医药还有保护空间，但是现在线上购买处方药已经十分成熟。甚至，未来线上业务还能打通医保的电子支付，传统医药线下零售的“最后一块蛋糕”，也可能会被抢走。当然，这并不意味着传统制药类企业再无市场空间，只有不断变革才能产生新的机遇。未雨绸缪　　我国医疗行业信息化建设的研究和实践比起其他成熟行业相对于封闭和落后。近几年，随着健康中国的推进，医药工业开始飞速发展，但信息化基础依然相对薄弱。虽然有很多企业也建立了自己的ERP、财务、供应链等管理系统，但各系统之间无法互通，并没有真正实现信息化、智能化与工业化的深度融合。而哈药集团也一直在进行这方面的实践和探索。　　从2015年开始，哈药集团开始针对企业的信息化、数字化进行探索。为了更好地控制成本，提升绩效管理能力，让企业获得长足稳健的发展，哈药集团早已率先进行战略部署，通过协同运营平台，打造信息平台入口，加强数据整合，加速数据资产流动。　　在信息化建设早期，企业还是大集中式架构，最初目标只是为了整合ERP、统一核算、招采等系统平台，实现统一管理。从2017年到2019年，企业信息化投入开始进入规模化建设阶段，全面支持集团化企业的管理和运营。并且，还把信息化能力建设分成几类不同的板块进行构建，包括对业务支撑的能力、管理提升的能力，以及支持企业未来的创新和转型升级的能力，我们归结为支撑、驱动和赋能。　　“2017年最大的动作是把集团原有的业务板块全部整合到ERP体系中，并与致远协同运营平台打通。” 韩笑颜指出，在使用ERP系统之前，哈药集团花了大约4个月时间将集团范围内2400多个业务流程进行了梳理，希望借助协同运营平台的业务定制能力，搭建符合企业自身需求的管理平台，打通集团、企业和部门之间的数据孤岛，实现信息和数据的实时共享，进而提高整体工作效率。　　从协同运营平台所有建设历程来看，2017年正式启动了一期项目，主要实现了几个方面的内容：一、集成互联，统一入口。通过协同运营平台打造统一工作入口，与ERP全面集成，以双结合方式实现高效的产销协同；二、流程畅通，执行有力。基于协同运营平台的BMP管理，对企业流程进行优化，并且贯穿到企业三级管理层面。另外，借助协同运营平台的业务定制化能力，定制出“重大事项管理”，最终让政令畅通，执行有力；三、构建移动化、可视化、全员化业务协作模式。通过协同移动平台，实现集团的全员移动化应用。最后，协同运营平台与影像系统、SAP系统集成，实现了业务处理的可视化。　　到了二期，也就是从2018年开始，开始围绕精细化管控来做一些项目。具体包括几个重要方向：一、建立满足哈药集团要求的预算管控体系，以成本中心作为核算主体，实现全方位费用管控的精细化；二、实现全集团报销标准、报销凭证、报销流程规范化，提升了效率。同时，规范了管理，实现了预算事前控制。领导审批时可以查看预算执行情况，为领导审批提供依据，有效防范了风险；三、实现全员移动报账，随时通过移动端查看个人报销进度，降低财务人员反馈信息或者数据的工作量，提升员工满意度；四、整合社会资源，提供专业化商旅服务，打通从差旅申请、预算控制、商旅预订、报账、审批、核算、报告所有环节，实现数据不落地，全线上应用，全程管控智能化，解决了过去个人出差垫付资金、报销不及时等问题，提升了员工的商旅体验。五、通过系统集成互联，实现大数据聚合，实时监控企业费用执行情况，帮助企业实现降本增效，也为整体业务的发展保驾护航。　　2019年，协同运营平台不仅仅充当日常审批、衔接工作流的作用，还在支撑重大领域管理。作为现代化企业，协同办公的能力不应该只是节点和流程的把控，还需要通过更现代化的手段，基于事件任务或者项目推动企业上下游以及外部客户之间的协同协作能力。在哈药集团与致远互联合作过程中，已经逐渐演化到大协同概念，不像以前是通过领导层去推进项目进展，而是通过管理能力提升，基于计划或者任务去推进所有业务环节。通过致远互联协同运营平台的业务接口功能，哈药集团整合了覆盖分公司、部门在内，含请假、绩效、工资等20多个应用与业务场景，形成了全链条、闭环式管理。基于协同运营平台，哈药集团实现了财务共享和管控。不管是前端的审批表单、控制流程，还是后端与其他信息系统的连接，最终都形成闭环式管理。　　此外，通过与致远互联的合作，哈药集团还打通了协同管理系统与微信端信息的传输通道，连接了企业公众号，延展了SAP应用边界，让企业所有对内、对外的沟通、协作和信息共享系统不再是各自为战的“散兵游勇”，而是可以合并助力的“航空母舰”。　　进入2020年之后，企业开始把更多关注点转向应对市场变化上，开始从提供产品和服务方面加大投入力度，面向C端用户提供数字化创新业务。比如：试点互联网医院，针对O2O、B2C等电商业务，构建线上线下(300959)的协同能力等。另外，从新零售端入手，去适应多渠道、全渠道运营模式。数智化升级　　所谓数字化变革，并不是一蹴而就，而是要从企业自身协同、供应链协同等各个环节入手，把各环节的数据存储、传输实现在线化和数字化，再通过AI、物联网等技术打通数据，最终实现决策的智能化。所以，数字化转型虽然不同企业有不同版本，但最终走向实际上是“数智化”的升级。　　哈药集团很早就在通过协同运营平台推动数字化转型工作，目标和路径一直在逐步探索和清晰的过程中。从2020年年初开始，哈药集团明确提出数字化转型战略和规划，从驱动、赋能、支撑几个角度，用数字化手段不断创新业务，同时也为传统业务提供支持，并且制定了近期和中期的规划。　　韩笑颜认为，不管数字化转型如何规划，最终一定会落地在利用数据资产支持运营和决策，这也是很多企业要做数据中台的根本原因。哈药集团也在做相关准备，从数据治理、统一数据模型、统一集团的数据应用方面开展相关工作。比如：数据营销与数据中台的结合方面，未来会纳入集团整体的技术架构中。另外，零售板块会建业务中台，更强调全渠道运营能力建设，包括微信小程序、微信商城、支付宝商城、支付宝小程序、公众号等，利用中台整合这些渠道，打通前端所有2C渠道。最终，通过数据沉淀，形成数据中台。　　在打通前端各种零售平台过程中，协同的价值主要体现在运营能力支撑上。传统零售业务绝大部分是线下渠道，比较容易管理，因为不管是采购、供应链还是销售团队，都是单线条模式。而全渠道运营，特别是多渠道组合创新的业务，需要多组织多条线的运营单元紧密的协同，同时还要保障交易流、数据流、物流等实现全面的协同。　　为了深化企业数智化战略，哈药集团未来会从几个方面加大新技术投入。从工业制造角度看，智慧生产是一个重头应用领域，会基于物联网、5G技术以及MES生产执行系统重新规划生产资源的组织和生产过程。在商业流通方面，现代化物流和供应链管理体系建立，会是各种新技术的投入重点，会通过物联网、智能调度算法、大数据等技术，帮助企业提高供应链效率，同时利用数字技术不断探索新的交易结构和业务模式。全渠道零售方面，则通过营销大数据的洞察和分析，制定更精准的营销策略和运营策略。　　疫情虽然负面影响巨大，但对制药行业来说，机遇仍然大于挑战。不管是医药研发、生产制造、商业流通，还是零售模式，都面临巨大变局。企业要积极推进数字化转型工作，来迎接和拥抱变化，进而优化整个产业的智能化水平。