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疫情影响叠加经济压力导致的消费疲软，口腔医疗行业在高速增长多年后感受到了下行的压力，在传统的发展路径日益艰难的情况下，转型或已经是诸多口腔医疗机构不得不面对的问题。
口腔医疗一直是一个优质的专科领域，消费者覆盖全年龄段，细分需求具有叠加性，消费持续且稳定。在投资者眼中，口腔医疗以其高增长、高毛利和相对可控的投资规模获得青睐。在过去六年间，口腔医疗行业整体呈现较为快速的增长，2021年市场规模达1461亿元，同比增长16.2%。更为重要的是，口腔医疗市场似乎还远没有触及天花板，2020年中国人均口腔消费支出仅136元，与韩国的2697元/人、美国的2123元/人、日本的1562元/人相比仍有较大差距。我国有着庞大的人口基数，人民生活水平也日渐提高，将会催生大量口腔消费的需求，口腔医疗仍有非常大的增长空间。
图1: 2016-2021年中国口腔医疗服务市场规模统计（亿元）
然而进入2022年，经济下行叠加疫情影响，大众的消费出现明显的收缩，同时种植牙集采的推进，对口腔医疗的盈利模式造成较大冲击。从2022年上半年的情况来看，全国平均初诊量显著下滑，部分大型连锁品牌出现资金链断裂，更多的中小口腔医疗机构销售规模大幅下降导致难以维系经营。一夜之间，口腔医疗从风口走向洗牌，不管是否愿意，口腔医疗似乎已经来到了转型的十字路口。
市场上常见的口腔医疗机构主要有四种类型：综合医院口腔科、公立口腔医院、民营口腔医院和民营口腔诊所。从医疗服务供给上来看，除开一些非正规的中小型机构，总体上同质化较为严重。根据网络公开资料，中国口腔医疗服务消费者大多数去过的口腔医疗机构数量为2-5家，医生资质、环境、服务和价格是选择关键，服务可替代性较强。民营口腔医院通过连锁化经营，在硬件设备、医疗团队、服务水平上提高标准，竞争力相对较为领先。
随着入局者的增加，市场竞争白热化，民营口腔医院在布局和发展模式上也逐步趋同，在医疗服务供给难以形成显著竞争优势的情况下，营销和推广是提高市场渗透率的重点，从而导致了高额的市场渠道费用。
但总体而言，口腔医疗仍然是一个低门槛的行业，在投资规模、技术获取等方面的要求相对较低，难点在于维持优质稳定的医生团队，并合理控制营销成本，同时新技术、新模式的出现也对企业的资源探索和整合能力提出了更高的要求。可以预期新的入局者仍将不断增加，但在转型压力之下，新的组织形式、服务方式和垂直细分市场建设、跨界融合等将是转型的热门话题。
新的市场环境下依靠高额营销支出换取市场渗透率的发展路径已然岌岌可危，长期主义被高频提及也意味着口腔医疗机构需要更多地将注意力从规模扩张转移到经营效率上。但究竟以何种方式突围，不同的医疗机构有自己的思路，部分机构的市场实践或可提供借鉴。
通策医疗将经营重心从机构转向医生团队，并获得了显著的成功。通策医疗在全国各地开设了近30家口腔医院，以城市/区域划分，以总院为中心，加上各自具有管理关系的分院，构成多个“总院+分院”的区域医院集群。区域总院平台对医生医疗服务技能、学术地位形成支撑，并在区域内形成品牌影响力；分院作为总院的“护城河”可将品牌影响力快速推开，实现医疗资源的优化及患者就诊便捷，在较短时间内积累客户资源、获取市场份额，以此来抵御口腔医疗行业的手工业性质带来的管理和扩张的风险。
支撑这一扩张方式的是医生集团管理模式。通策医疗在集团内部形成医生集团，在新设立机构时由集团、医生集团与当地医生团队共同出资，集团持股比例为51%及以上，医生集团持股比例为9%-20%，当地医生团队持股比例为30%-40%。集团为新建机构提供品牌、管理、人才、技术、后续资金等支持，而当地医生团队负责组建分院核心医生团队及当地资源维护，且通策体系内的口腔医生集团，将为分院提供医疗技术支持。这一模式的显著优点是企业与医生之间形成利益共同体，提高医生执业稳定性，同时在一定程度上降低了人力成本。同时以医生为核心的扩张方式，可以建立良好的医患关系维持用户粘性，并通过口碑传播吸引更多客户。
以医师为核心的经营模式大幅提升医生产值，通策医疗的医生年人均营收约50-60万元，大幅高于同行业的平均水平20-30万元，同时销售费用控制在1%左右，大幅低于15%-20%的行业平均水平。集团整体在客单价约1000元的水平上实现了约45%的毛利率，分院单店年营收约5000万，盈亏平衡周期为0.5-1.5年，具有较高的运营效率。
另外一种思路是在垂直细分市场中做出差异化的体验。极橙儿童齿科专注于儿童口腔医疗，目标是高端的年轻妈妈群体，核心思路是营造“去医疗化”的家庭牙科诊所。由于聚焦在儿童齿科，极橙在门店的设计上并不设置过多科室，而是对空间概念做了模糊处理，将医疗功能空间转化为体验空间。医疗服务非以科室为单位组织，而是基于医生个人专长提供点对点服务。
极橙最大的特点是在服务流程上拔高服务标准，在就诊的前端使用预约制解决医患配合的问题，对儿童进行行为管理，降低恐惧和陌生感，线上预约会根据儿童的身体特征、刷牙用牙习惯，甚至是监护人情况等多维度考虑治疗方案，包括给儿童使用的医疗器械、医治环境都做到个性化的定制。就诊过程中则注重体验感的营造，将整个诊所，包括医务人员的服装和语言都打造成迪士尼一样的地方，让小朋友以玩的心态进入诊所，在这个过程中嵌入牙科治疗的流程。
精品化的思路同样体现在经营模式上，极橙单店的面积300-1000平米不等，标准配置8-10张牙椅，每天可以接待接近20名儿童就诊，实际日接待量约15人，客单价1500-2000元，完全走的是高端诊所路线。成本结构也随之变化，与常规口腔诊所相比，极橙的成本主要投入在医师团队建设上，占比达30%-40%，高于行业平均水平，而销售费用则明显低于平均，相比大规模的营销推广，极橙更多走的是网红式的社区运营和互联网营销，同时也开展与早教机构、幼儿园等母婴机构的异业合作，细分市场的把握十分精准。对于极橙而言，理想中成熟的儿童齿科诊所每年的盈利额在1000-1200万，盈利率保持在20%左右。
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无论何种转型策略，实则都是对口腔医疗机构经营能力的重大考验，需要从战略到能力的重新构建，过程中的阵痛不言而喻，对于头部机构而言，如何利用既有的市场和资源来实现突破，是一个持续探索的过程。与此同时我们也能看到，行业的变革对于新的入局者是一个机会，更有利于他们从既有的市场中分得一杯羹，甚至是塑造新的市场格局。诸多因素的叠加让从业者感到寒意渐近，但或许这应是口腔医疗行业长期发展的料峭春寒。
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作者 | 火石创造 曹伟华
审核 | 火石创造 廖义桃 殷莉
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