科创板 IPO 获批、实现三地上市！如何定义百济神州？

2005 年，在创建百济神州之前，机械工程专业毕业的欧雷强（John Olyer）正进行他人生中的第一次生物医药领域的创业——做临床 CRO 的保诺科技（BioDuro）。

90 年代初，作为麦肯锡的咨询师，欧雷强的不少业务都围绕中国展开，这让他能够提前看到入世之后中国经济增长潜力。于是这位资源、人脉都在旧金山的美国人，选择把保诺科技的第一站设在北京。

这一年，欧雷强正在四处寻找来自中国的生物医药科学家，来壮大公司队伍，几个业内的人都告诉他说：「你一定要去见一见北京生命科学研究所（NIBS，简称北生所）的所长，王晓东。」[1]

彼时，41 岁的王晓东刚拿到美国科学院院士，是改革开放后中国第一位获此殊荣的科学家，也是美国科学院有史以来最年轻的成员之一。而刚成立两年的北生所，是一块经国务院特批、游离于高校和中科院之外的生命科学试验田，在特殊的行政对待和稳定的资金扶持下，再加上王晓东等人的影响力，北生所基本代表了当时中国生物医药领域的顶流。

但彼时学界和产业的交集并不多，欧雷强并没有太多机会去接触北生所的人，只是选择把办公室的地点，设在了北京中关村生命科学园，也就是北生所的隔壁。

某天，一名「陌生」男子敲开了欧雷强办公室的门，想要了解园区里这家新成立的外国公司到底是干什么的，欧雷强还很诧异他是怎么过的保安与接待处的门。但一番攀谈之后，欧雷强才发现这个「陌生男子」不是别人，正是王晓东。[1]

这是王晓东和欧雷强的第一次会面，但在那一刹那，他们不知道四年后，二人会一起携手在中国建立起一个世界级的生物医药公司，站上中国甚至世界的生物药舞台。

不过，这次会面之后，两人也成了好友，保诺和北生所也经常一起联谊踢球 [1]。此后，保诺科技借助中国工程师和生物医药的增长红利一步步壮大，北生所也在科研特区快速发展，成为 NCS（Nature、Cell、Science）上的常客。

但彼时中国的生物医药行业潮起潮落，变化无常，保诺在运行四年后卷入到了大型 CRO 的并购洪流，卖身全球知名 CRO 公司 PPD。

而另一边，09 年中国的新医改启动，全民医保即将落地；再加上创新药科技专项的启动，这意味着将会有来自财政和社会上的大量的资金即将投入到医药领域，长时间以来靠流通推动的行业，即将掀起一场自上而下的革命。

于是，行业的从业者们纷纷开始躁动不安，而刚卖掉公司的欧雷强和王晓东，也再次走在了一起。2010 年 10 月 28 日，百济神州这家由华尔街精英和中国顶流科学家合作搭建的生物制药公司正式落地。

从百济的诞生，到如今成为本土走的最快的 Biotech，百济只用了十年。它见证了中国创新药从零到一的快速成长。

就在昨天（11 月 16 日），中国证监会正式同意了百济神州的科创版注册申请，这是继百济在纳斯达克和港股上市后的第三次 IPO 申请，百济也有望成为有史以来第一家三地上市（A+H+N）的生物医药公司。

而外界预估 200 亿的募资金额（实际募资金额待市场发行情况而定），已经接近 A 股医药板块 386 家上市公司的平均市值，这个募资金额，即使一家公司什么也不做，也能再活五年。

但一直拔足狂奔的百济不可能什么也不做。在过去的十年里，虽然它创立之初并不是在中国创新药最红火的时代，但它却赶上了几乎每一个改革的红利期。

复盘过去十年百济在中国以及全世界的生物医药领域的各种扩张与布局，其实基本都离不开「国际化特色+中国底蕴」这两个关键词。

衔着金钥匙出身

2009 年，一家旧金山的基金找到了王晓东，想借助他的影响力去做一个生物创新药公司，并向王晓东打听合适 CEO 人选，王晓东推荐了欧雷强。

但一番了解之后，欧雷强并不想按照这家基金原有的打算：做出项目后卖给大型药企，他想做一家「百年老店」，并且说服了王晓东：「中国才是生物药创业最好的土壤。[2]」2010 年，两个人在一起共进晚餐 [4]，欧雷强分析了中国的临床效率和研发成本之后，百济的项目便正式上马。

麦肯锡出身的职业经理人，再加上本身有着在中国创业的经历，欧雷强在一开始就知道怎么去怎么去计算制药公司的几个核心模型；也了解一家初创药企需要哪些东西；当然，也懂得怎么去向投资人讲好一个故事。

而拥有中国科学院和美国科学院双料院士头衔的王晓东，在百济的初创期，起到了图腾式的作用：生物医药从业者，可能不认识欧雷强，但一定听说过在获得过诺贝尔奖实验室工作过、并且亲手缔造了北生所的王晓东 [5]。

所以，百济在第一年没有任何项目和融资的情况下，在当时资金完全没有青睐创新药的环境下，凭借王晓东的影响力，就招到了 100 多人。而这 100 人里，有美国的生物药人才，也有中国的科学家 [5]。

很快，他们融到了 2000 万美元投资。作为一家中国的生物药企，在那个融资还并不太成熟的时代，这笔钱使得百济的开头还算顺利。

但对于研发创新药，这笔钱远远不够。

从美国 FDA 及国家癌症研究所出来的 Peter Ho（百济的联合创始人之一）[6]，到临床项目副总裁 Coreen Oei，从 Pearl Huang 到陈之健，这些人都有一个共同点：名校出身、实验室和产业界复合经历，都在之前的公司肩负要职。

百济要做 BTK，就直接请来了伊布替尼的开发者，Eric Hedrick；要铺临床，找来了昆泰的临床高管。老一批的百济基本能见到这个星球上最优秀团队的肿瘤届人才。

一定要招最好的人，这背后的逻辑很简单：百济要做最好的，只能想尽办法寻求一流的资源。在一个高效而快速的发展阶段，如果因为决策失误造成的误判，修正所需要的花费的成本，往往更高。

生物医药还是一个九死一生的行业，百济想要做的就是尽可能去提升成功的可能性，但是事情并不总如人意。事实上，和大部分创新药公司一样的是，直到 2013 年和默克雪兰诺合作之前，百济的日子一直不太好过。

百济在 2011 年引进了强生的 CNTO-95（抗血管生成）和 MTKi-327（多靶点酪氨酸酶抑制剂）两款药，但激烈的竞争格局叠加了并不乐观的临床数据，让百济最终不得不放弃，项目还给了强生。这意味着一年多临床的钱和时间都打水漂，这对一家追求速度的初创药企打击巨大。

这也给百济的高层带来第一波离职潮，包括联合创始人 Peter Ho，也离开百济自己创业。

百济不得不面临团队重建的问题，再加上其他同时并行开发的管线的消耗，那时的百济很快陷入钱不够用的状态。据了解，在当时最困难的时候，几百块钱的试剂都要省着用——如今的创新药企，大概很少遇到过这种需要「啃干粮」的情况。

2013 年年初，欧雷强带着百济的研发负责人汪来，冒着大雪前往英国阿斯利康总部，就百济的项目授权问题进行谈判，希望能得到 AZ 的支持。这基本算得上是百济的「背水一战」，如果不成功就要迎接资金链断裂的风险。

好在百济充分的准备最后还是打动了 AZ，同时也吸引到了默克的关注，最后默克以 4.65 亿美元拿到百济两款药的中国区之外的开发权益。

和默克的这笔交易震动医药圈，也吸引了以高瓴为首的大资金的关注，这边有了百济后续一轮轮新的融资。随着自主研发的产品开始陆续进入临床，又吸引了更多的资源，百济从此踏入了发展快车道。

其实，回过头看，百济走的路线和大多数双创企业其实差不多：一笔钱+几个有影响力的核心人物，再加上几个从实验室里的项目，但百济的独一无二之处是，用全球最先进的生物药体系做了一家新兴医药公司。

只是那几年，中国的医药环境还不太成熟，政策和产业都没找到一条合适的发展路径，因此不仅华尔街的钱不关心中国的制药公司，连本土的创投基金，也完全不看生物创新药。

但总归还是有一批药企，坚持了下来。

去 CRO 化

就在百济拿到高瓴第一笔投资之后，药明康德的创始人李革正式启动了药明在纳斯达克的私有化进程，嗅觉灵敏的人很快闻出来，这是全球 CRO 业务转向中国的一个重要标志。

CRO，合同研究组织，诞生于临床前的动物测试服务，在美国 90 年代末生物科技大爆发阶段，因为外包的高效性一下子蓬勃发展，成了创新药行业的一个重要分支。而当美国的业务逐渐成熟，机会窗口慢慢关闭，CRO 巨头们便也着力于把业务搬到工程师成本更低的中国，当然，也能更好的享受到中国创新药的增长红利。

因此，经历过美国 CRO 崛起的李革，如今带着一家一体化服务的成熟 CRO 公司回国，成了无数创新药企的陪跑者。

作为一家从零开始创新药企，研发链条上环节多，刚开始不可能按照全人员配置，因此，至少在动物安全性测试、临床招募等环节上避不开 CRO。更有甚者，一心求快，砍掉所有研发和临床环节，全找 CRO，流水线式的在管线中增加项目，用以拉高估值。

百济最开始也是一样，虽然前期投入多，各种研发硬件条件也很完备，但也需要找外包。而到了临床阶段，这种需求就更明显，因为仪器可以一下子买齐，但招募和监察人员只能一个个招。

百济的研发外包服务主要找的是临床 CRO 前三的公司。百济自建团队要用最好的，外包当然也要最优秀的。不过，这种明星级 CRO 公司都有一个特点，就是你在用，我也在用。

那几年，一家明星的 CRO 公司往往不只做百济的项目，也做罗氏、和黄的项目，大家付的钱都差不多，因此也不会按优先次序排，所以 CRO 服务方，一般都做的是 SOP 流程化的事情，因为在 FTE（按人头付费）服务模式下，一个服务者多做了，最后怎么算钱？[8]

但药品研发、临床试验是复杂多变的，医生晚上 6 点半丢过来一个需求要求当天处理，一些 CRO 的人都下班了，谁来解决？一句话总结就是：CRO 从成本和一些紧急环节，不如自己公司的员工。

但研发的进度没办法耽搁。如果这个产品上市后一年十个亿，那么临床每晚上市一天，背后就是几百万的支出。

因此，一家双创企业，如果要快速堆管线，做 60 分的产品，可能需要大力借助 CRO；但如果要追求极致速度，每个细节都精益求精，最终还是离不开全链条的研发体系。

此外，过度依靠 CRO，经常也会遇到一些「卡脖子」的问题。

去年新冠疫情爆发，全球范围内的疫苗以及新冠抗体三期临床同时推进，一下子造成了「实验猴慌」，一度造成的实验猴价格大幅上涨，甚至买不到。除了一些疫苗开发公司，不少单抗类药物公司也等着猴子做毒理实验，一度出现「一猴多用」（不同位置用不同类药物测试）的闹剧。

所以，自 2018 年开始，百济就在逐步筹建自己的研发全流程体系。临床团队大力招人，医学、测试、临床执行（招募和监察）以及数据统计分析都有单独的负责人。据了解，百济甚至都建了自己的动物房。[8]

去 CRO 化的目的，一来是剔除掉一切可能耽误临床进度的因素，二来，不想在任何环节上被卡脖子，尤其是研发和临床环节。百济的每个模块都是多头下注，而且是重注。

当然，这背后都是巨量的资源投入。但这也给百济的研发带来极强的战斗力，这才有近两年百济的各种项目推进的明显加速，全球性大型临床试验的规模远超过国内其它企业。

但作为一家公司，即便各个环节都日渐成熟，但有一个问题终究是要面对：商业化。

从中国到全球

2015 年，还在辉瑞当总裁的吴晓滨一次接受专访被问到：「如果离开辉瑞，下一站将会是哪里？」吴的回答很直接：「将会进入投资行业，重点关注移动医疗领域。」[9] 三年后，也许是看到了百济神州的活力，吴晓滨拿出了自己最宝贵的资产——他本人，投进了这家药企。

2018 年，百济招来商业化团队的一号人物——缔造了拜耳、惠氏和辉瑞在中国的辉煌的高级职业经理人，吴晓滨，牵头整个公司在全球的商业化渠道搭建。百济的商业化元年，在前一年既已初见端倪。

登陆纳斯达克后，再加上华尔街和北京的明星资本加持，百济很快在医药圈里风生水起。2017 年，百济就自研 PD-1 的海外授权与新基药业合作，并拿下了新基药业三款重磅肿瘤药的中国区权益还有新基的中国区商业化团队，这使得百济的商业化不是从 0，而是从 1 开始。

此后，武田制药的刘焰和赛诺菲的吴清漪加入百济，这两位同样也是从上世纪末外资药企在中国开疆拓土时，就存在的元老级营销人物，他们基本上完整的经历了成熟制药公司在中国崛起的过程。

而具体到业务层面上，刘焰负责市场品牌战略，吴清漪负责销售上量。这位赛诺菲的前高管，很快给了百济一支狼性的销售队伍，使得百济的 PD-1 整整晚上市了一年，但基本能和国内一梯队 PD-1 药企销量持平。

医药销售，这个过程自始至终都带着灰色色彩，从医药野蛮时代的真金白银的利益输送，到合规时代的讲课费用。

但一来，在医生薪酬改革迟迟未动之下，这种来自药企方的收入一定程度上是一种以药养医的变相补偿方式；二来，在你能给我也能给，并且大多数都差不多的情况下，医生选择谁家药品，一定程度上还是会遵循市场规律。

作为一家刚开始搭建医生渠道的创新药企，百济正好遇到中国医药领域最重磅的改革，原有的药品销售领域的灰色地带被摧毁，反倒让在药品推广上，在临床研究方面投入颇大的百济，有了一些独特的优势。

医生除了劳动报酬需求，往往也有学术研究的压力，而这表现出来的 KPI 就是临床项目和文章。百济有众多管线需要开三期临床，于是便有很多临床实验的机会。

和医生交互的越多，医生会对企业的产品有更多的了解。当固有的营销环境被重塑时，药的质量，以及医生对药品的熟悉程度，就成了优势。

百济的这种新的销售模式离不开临床团队的大力支持，但反过来，跟医生建立好的关系，会给往后的临床试验做铺垫。销售和临床相辅相成，这是百济在商业化落地探索出来的一些新玩法。也在百济销售体系的搭建上，按下了一次加速键。

商业化，即修炼造血能力，也是对投进来的几百亿资金的一份答卷，当然更重要的，也是一家药企从起步走向成熟的一个重要阶段。

如何定义百济？

一个现象是，一些在海外建团队的中国公司大多是华人员工，但百济的海外公司，大多数招募的是本地人。事实上，百济也一直在试图弱化它的「地域属性」，让最了解本地文化的人进行运营，力图最大程度上借助全球化的优势。

百济的首席财务官和战略官、以及法律顾问在波士顿，医疗负责人在加利福利亚，欧雷强和王晓东常驻北京，而 BD 负责人则一直在欧洲。一次会议上，欧雷强向各位参会人员解释道，百济的总部其实在 Zoom。因为很多战略决定都是在线上会议决定的。[1]

百济是用国际大药企的管理和模式，结合中国大健康行业的人口、成本和增长红利做的一家药企，而要想实现「集众家之长」，就需要尽量抛去地缘、文化、政治以及种族上偏见带来的影响，所以百济刻意回避将任何一个地理区域作为公司的控制中心。

它更像是一个诞生在了中国的「全球化」产物，而正好中国，又是最愿意拥抱全球化的国家之一，所以，百济也只能诞生在中国。

回到中国的医药行业，百济在研发上会买最先进的设备，也在招最好的 BD 团队，它把大量的资源放入优先发展的领域。但在它觉得不值得花钱的领域，投入极少，近几年，百济连团建的费用都砍了。

百济神州和传统药企最大的区别在于，两个人的「客户群体」有所不同。从目前的来看，百济大部分的钱来自于资本市场，而传统药企的钱来自于医保基金和患者。

所以当传统药企在拼命铺量的时候，百济所做的不仅要考虑患者的需求，也要满足资本市场的一些预期：要有竞争力的产品，就找最好的发现和临床团队做；要有造血能力，那请最好的人来搭建商业化团队；要出海打开市场天花板，那就去美国和欧洲、去全球市场等 40 多个国家和地区报 NDA……

但资本市场的以价值为最终导向的预期，并非和患者需求不一致，总有一天，两者会在同一个步调上——能造出质优价廉的药，也是全人类的共同愿望。

并且，这种预期也都不是空穴来风，他们都是中国乃至世界最聪明的一群人，几十年在这个行业得出来的结果：中国的药企确实要提升一个台阶，也确实需要出海，在全球最顶级的医药圈子里有话语权。

医药供给侧改革之后，中国成了全球临床试验成本低、效率高、体系完备的研究中心，这成就了 CRO 产能从美国向中国的转移，也成就了大批药企——拿美国实验室的项目，在中国做临床，快速推上市后，或卖身大药企，或自己商业化，赚的是中美效率差的钱。

对于中国这种「效率和成本」红利，一些传统药企借助它完成了创新转型；一些创业者利用它组建了一场资本局，实现了财务自由；而百济，用高投入，打造了一套高标准、高效率的项目推进体系，来将这种红利效益最大化。

如今，在生物医药资本的余温尚存，中国的人口红利还在，百济能借助这波红利，能否成就一家世界级的诞生于中国的药企，能否研发出造福中国乃至全球患者的好药，或许很快能看到答案。

参考文献：

1、 How-And Why-John Oyler Built BeiGene

2、 欧雷强：一个在华进行生物研发创业的美国人，证券时报

3、 科研特区何去何从——王晓东和北京生命研究所的前世今生，凤凰周刊

4、 立足中国，放眼全球：百济神州创始人欧雷强访谈录，麦肯锡

5、 The Effect Of Having A Rock Star Cofounder

6、 Building A Biotech In China

7、 寻找生物医药的投资圣杯，优选资本

8、采访

9、辉瑞“教父”吴晓滨离任，或将进入投资领域！ 健识局

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编辑：加一

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