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前些年资本市场的多重利好让国内Biotech迎来前所未有的上市机遇，部分首席财务官（CFO）在目标达成后，会选择去下一家继续做IPO。“铁打的Biotech，流水的CFO”也成为了彼时常态。全球制药巨头默沙东新掌门人戴福财的职业轨迹，则为CFO指引了另一种发展可能。随着投资节奏放缓，Biotech公司的CFO职业目标也将不止于IPO。
从事财务工作20余年的宋窮先生接受医药魔方采访时坦言，在大势低迷时，公司基本面稳健尤为重要，对CFO的能力也提出了更高要求，比如通晓技术、产品、市场等全流程业务，精细化运营支持有意义的创新，利用行业机遇赋能企业发展等等。
高段位CFO，往往更通晓业务
医药魔方：因为什么契机，选择在生物医药领域工作？
宋窮：我的职业生涯开始于2001年，当时我在上海的一家会计师事务所从事税务和咨询方面的工作。2003年前后，我们的客户热电（赛默飞世尔的前身）正好要开始大规模整合其各个业务部在中国市场的代表处，成立研产销的运营主体，设立地区总部并建立后勤服务中心。
机缘巧合，我在2004年加入了热电，由此开启生命健康领域的事业。尽管已经在生物医药领域干了18年，由于这个行业能给社会带来诸多积极作用，我也因此保持很高的激情。在工作之余，我还成为了美国心脏协会急救CPR/AED的授证导师，希望能在社会公益中贡献一份力量。
医药魔方：入行18年来，职业生涯发生了哪些重要转变？
宋窮：我是财务背景出身，这是一个需要时间和经验积累的工种。在我看来，做好这份工作的挑战性在于——高段位的财务专家是通晓业务的，能够从公司整体战略高度，去规划和决策财务问题，并且具备所在行业的专业背景，能够与公司的技术、产品、市场等部门无缝交流。
莱诺是我服务的第一家本土企业，算是职业生涯中比较大的转变。在此之前，我都是在大型外企工作，从赛默飞世尔的六年到柯惠医疗（原泰科医疗）的五年，再到美敦力的六年和之后的思科系统。
在全球医疗器械巨头美敦力工作期间，我担任其大中华区财务部高级总监，负责公司的财务预算和分析。当时也纠结过是否要一直留在大外企？经过深思熟虑后，还是决定出来闯一闯。初衷是想看看自己如果在下限有一定保障的情况下，人生的上限可能在哪里？因为我从小就不是在温室里长大，所以也敢于走出舒适圈，即便这个过程有可能会成功，也有可能失败。
加入本土公司后发现，一方面可以贡献之前的知识和经验；另一方面是每天都在学习新东西，解决新问题，这让我感到很充实。在日常的投融资项目工作之外，我另外的主要职责是保证财务操作合规的前提下，不断提高财务部门对业务的赋能，对内建立并优化系统和流程，改善内部控制，提高业务和财务的融合能力。
医药魔方：像您这样从外企到内企的CFO，如何持续解决新的问题？
宋窮：这个问题对于从MNC转换到本土公司的管理者，都是必须面对和回答的。我的看法是，外企的资源基本都在公司平台，你有很好的公司内部资源的支持，有很好的各个前台后台的同事的支持，流程和系统等都已经非常完备，工作的内容更多是运维。
曾经十多年跨国公司的历练，让我有机会把先进成熟的管理思想、规范化的运营体系以及处理大业务量和复杂业务的公司治理，带入到现有企业。此外，我们公司从创始人崔腾到中高层管理人员，全都具有国际公司的工作经验。大家到了本土平台，也是携手开始新的尝试。
对于像莱诺这样进入成长初期的本土企业，需要面对投融资、上市冲刺、市值管理、财务运营、审计、合规等方方面面的事务。而企业的产品上市和商业化，更是需要深谙行业、精细化运营的CFO，同时还需要有远见和魄力，能够在公司从0到1之后，逐步发展到10的能力。
医药魔方：过去有句话叫“铁打的Biotech，流水的CFO”，您怎么看待这种现象？
宋窮：这种现象更多主要是发生在5~10年前，当时有许多势单力薄的创新型Biotech经过几轮融资后，需要在二级市场上IPO，需要有投行背景的CFO来帮助他们完成上市这个目标。等到该目标实现后，公司逐步有商业化的产品，会更需要有很强运营财务背景的CFO。所以我们会经常看到，有的CFO在帮助公司完成IPO后离开，去下一家继续做IPO。
但最近5年，有投行资源的PE等机构把这种资源嫁接到Biotech，同时IPO过程也变得更加程序化和透明化，投行资源在公司IPO过程中的重要性下降了，同时由于市场也开始更关注公司的基本面，所以有运营背景的CFO被更加重视和需要。
医药魔方：能否举例分享有运营背景的CFO如何开展工作？
宋窮：以并购为例。对于医疗健康行业来说，在做大做强的过程中，企业开展并购交易是必不可少的。并购后的整合和运营其实也很重要，即如何在并购后实现1+1>2的协同效应。
比如莱诺在过去5年收入年复合增长率达到200%以上，与其多次达成收并购密切相关，比如2019年收购了成都美创。最近我们也完成了两个并购项目，一个是杭州的一家耳鼻喉手术器械公司，一个是德国内镜企业的ODI。
对于集研产销可扩展的集团化公司（比如Biopharma），自主研发、授权引进、兼并收购是公司发展壮大的手段。无论主打哪种路径，都要求公司基本面扎实，然后在此基础之上，对外做好进行资本和市场的投融资工作，对内不断提高运营效率和财务业绩。
支持有意义的创新
医药魔方：从CFO视角，觉得什么样的项目算得上有创新点？
宋窮：我认为是至少要在疗法技术和商业模式上，实现有意义的创新。比如心脏起搏器，传统的心脏起搏器大约是一个茶袋的大小，装在肩胛骨下面，通过导线搭到心脏上去；而最新的心脏起搏器不仅只有类似维生素胶囊大小（体积是原来1/10），且能直接由一根穿过股静脉的导管，经皮传递到心脏。这就是一种具备变革性的微创技术创新，它重新定义了患者体验，避免在胸部留下疤痕，术后患者活动限制更少，更快恢复，同时消除囊袋相关的并发症，一台手术大约30分钟就可以完成。
个人观察，相较于庞大的集团公司，真正的技术创新在小公司里更容易实现。我目前供职的莱诺就是一家从初创进入成长初期的小公司。我们60%的业务是成都生产的低温等离子平台，产品科室应用场景广泛，跨越了耳鼻喉、运动医学、生殖外科，神经介入，肝胆外科等科室，是商业模式和技术应用的全面创新。
医药魔方：若想在某个细分领域持续领先，会先抓住哪些关键点？
宋窮：目前行业一个新的增长点是消费型医疗。过去生活水平较低的时候，不危及生命的疾病，大家可能就不愿意去处理或治疗；随着生活水平提升，大家对生活质量的要求也不断提高，逐渐开始更看重消费型医疗，包括医美、眼科、牙科等等。
我们正在耕耘的耳鼻喉也是属于消费型医疗，这是我们可以抓住的机遇。未来我们会花更多资源去做这方面的技术创新，希望最终形成一种整合医疗解决方案，所谓“total solution”的概念。
医药魔方：持续创新需要系统支持，您觉得初创公司最有效的决策机制是？
宋窮：医疗行业是一个高度监管的行业，技术迭代也很快，并存在被跨界技术颠覆的可能，国内在政策、准入等层面的市场变化也很快。在此环境下，公司既需要有人关注和担心两三年甚至更远之后的市场和发展方向，也需要有人来保证实现每个季度（年度）的合规运营和业绩目标。
在我看来，每个管理者都应该常问自己：平均每周、每月有多少时间是在操心公司两三年内的事情？多少时间是在操心这个季度（年度）的事情？所花的时间和自身角色是否匹配？管理层的责任和时间分配对现阶段及未来两三年的运营是否既没有重复，也没有gap?
医药魔方：从管理层视角，什么方式适合管理以研发驱动的创新型公司？
宋窮：对于研发的管理， 我本身不是研发背景，主要是基于我对这个行业的市场经验，有三个点：
与上游市场的结合。我们发现越来越多的资本直接和大学和研究所的研发人员合作进行创业。上游医疗专家的想法和痛点本身是很多创新和研发的机会。
老技术和新技术的剥离。在公司内部，如果老技术和新技术在同一团队，必然在资源和环境上面制约了创新型的研发，这也是现在很多药或者器械大厂很少出现那种突破性的研发成果，反而在很多独角兽企业里会有不少技术突破。
研发奖励体系。好的激励体系会促进研发人员的动力。
利用行业机遇赋能
医药魔方：从供应链视角，外企和内企在上下游这块有哪些差异？
宋窮：在上游这块，个人认为没有太大差别。就研发、技术和生产而言，外资更具优势；目前国家正在积极推动本土企业技术发展，其在产品注册、市场准入、医保支付等方面会有一些优势。因此就综合成本而言，进口和本土产品实际上没有太大区别。
举个例子，比如我们公司在成都工厂每年生产几十万个刀头绝大部分是供应中国市场；而类似我们的一家国际大厂，其生产基地在国外，供应全球市场，量很大，可以降低单位生产成本，但是其高昂的运营和管理费用会导致综合成本大幅提升。大部分器械类产品，在集采或带量采购之前，生产开发成本并不是主要问题；市场准入、患者教育、医生培训才是“兵家必争之地”。
在下游方面，就涉及到带量采购或者渠道管控。带量采购极大地影响渠道，原来需要很多经销商做的工作，正在逐渐转为半直销状态。这很像国外的GPO模式，依靠华润、上药、国药等物流商直接进行入院的配送。现阶段部分进口产品在技术上的优势，使得本土公司对经销商和渠道的商业影响力弱于进口厂家，从而在商务安排和渠道利润的分配上会稍逊一筹。
医药魔方：既然综合成本差别不大，那您觉得哪些产品能实现国产替代？
宋窮：个人认为，“国产替代”主要可以从三个方面来看：
从政府角度，考虑医保支出，医疗效果和技术瓶颈的问题。
从患者角度，考虑医疗可负担性。
从医生角度，主要是产品的安全性、使用便利和医疗效果。
医药魔方：从财务官角度，怎么看带量采购政策下的行业机会？
宋窮：中国医疗器械市场在各方博弈后会可能形成两种主要的生态圈—— 一种是主打“价平量大”的产品（包括一些隐形冠军）；另一种是具有真正创新科技含量，在临床效果、价值医疗有明显优势的产品。
十九大后我国推行的“健康中国”战略就是要保证全体国民的健康权益，提高健康水平，提升医疗服务质量，同时要控制医疗成本。随着人口老龄化导致医疗费用不断增长，我国的医疗保障只能是保基本，即需要价平量大的医疗产品和服务。在医保支付方式改革的大环境下，某些需求量极大、偏低值属性、单位毛利较高的产品可能更容易成功。
医药魔方：在此大环境下，财务部门将如何为企业赋能？
宋窮：财务部门可以主动地基于对业务、市场、产品、竞争性、渠道、支付等方面的了解，以财务数据为基础和事实，引导处于行业剧变中的企业进行市场战略和执行策略的调整。
以集采后渠道利润被大幅压缩的心脏支架为例，其业务模式就面临着巨大调整。我们一方面需要重新整合渠道架构，重新核算经销商的价格，并考虑“带量采购”的“量”对公司的意义；另一方面可能需要重新部署销售团队到新的区域市场；同时根据新的业务形态制定新的财务指标，并思考怎么去达成这些指标，以及对销售奖金的考核和发放。
还比如说新产品的定价。财务涉及价格的审批，那财务就需要核算什么样的价格能够既满足市场的基本需求，又能给公司的利润和利润率加分？如何合理平衡公司与经销商之间的利润分配，让经销商有足够动力去推广新产品，又能保护好公司的利益？
医药魔方：怎么看现在一级市场募资难、投资节奏放缓的现象？
宋窮：最近一年，港股18A公司的情况大家有目共睹，有不少的破发，还有一些过了聆讯、也依然存在发行风险。背后的本质可能是：一级市场在一轮轮的融资后积累了一些泡沫，而这些泡沫在二级市场被反映显露出来，且二级市场的投资人不为这些泡沫买单。二级市场估值在倒逼一级市场的价值回归。
同时，由于地缘政治的问题，导致香港市场流动性下降，再加上战争和疫情导致投资人的避险情绪，投资节奏明显放缓，以及大家对18A中只讲故事而业绩不理想的企业也已经开始有了审美疲劳。
创新药物开发一般需要10年左右，投资人对药会更有耐心，讲故事可能还是有用的。但对于创新器械类产品，其开发周期也就5年左右。如果3~5年前讲的故事没能按期兑现，部分投资人对其融资逻辑也会产生怀疑。所以，在大势低迷时，企业基本面稳健变得尤为重要。投资者和资本市场会更关注公司的业务基础、运营能力、财务业绩等，也进一步强调了团队运营能力的重要性。
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