2021年生物医药行业因每一位创业者的光芒及相互照亮而星光熠熠，虽然感知到外部环境的快速变化及不确定，每一位创业者仍然对未来保有信心，带领公司稳步前进。
新春聚会是新药创始人俱乐部每年的岁末活动，本届新春聚会分享会以“国际化、融资力、产业化”为主题（本文重点整理了三大主题讨论），邀请创业老兵聚焦讨论，为创业者带来不同角度的思考和启发。岁末年初之际，我们共同回顾总结2021，一起拥抱2022，行稳致远……
本次新春聚会冬至联欢会特别邀请到罕见病乐团“ 希有女孩”。“希有女孩”是国内第一个由不同罕见病女性患者组成的乐团。“希”是稀少，代表患者万分之一，甚至百万分之一的发病率；但又是希望，是女孩们和疾病长期抗战的智慧和勇气。让每一位“希有女孩”脸上重新绽放出的美丽笑容，是每一位创药人前行的最大动力。
，包括新药公司创始人，也包括围绕新药提供技术服务公司的创始人，同时包括医药行业专业投资机构的合伙人。目前已经有25家企业上市，28个产品上市。在这里，我们希望与您一起，汇聚中国创始人力量，共筑全球创新药发展。
分享嘉宾：叶晓峰（Alex Ye）阿诺医药全球商务拓展副总裁（online）
百济和诺华的交易以及南京传奇和强生的交易，在交易合同里面对欧美地区商业化权益的部分保留，说明了未来中国的Biotech或者Biopharma公司，逐渐会在海外建立自己的销售团队，这是成为一个全球化Biopharma的趋势。
很多公司针对海外销售感到比较复杂和困难，主要是因为不同的国家政策法规存在不同。例如不同国家对药品广告的开放程度不同，比如在美国针对brand drug的广告是商业推广的一个重要步骤；不同的国家市场准入的机制也有很大区别，这会导致很多企业在不同国家开展商业化的准备过程会存在比较大的不同，同时也需要当地的专业团队来执行落地。
国内的药企最终成为全球化公司的一个必经之路是需要建立自己的商业化团队。目前针对创新的brand drug，只有百济在海外有自己的销售团队。近期我们关注到天境已经成立了商业化顾问委员会，不排除未来在交易中进行和商业化有关的合作和收购。
Q：在什么阶段，什么样的品种类型，可以选择什么类型的销售合作？
A：上市注册临床III期开始时，是比较合适的时间开展商业化合作的交流。如果自身的产品在海外当地市场有一定的竞争力，它就具有可以跟当地或者全球化的公司进行合作的潜力。但国际大公司来也有相应的合作标准，比如产品潜在的销售额，或者跟内部产品线的契合度或联合用药的机会。从公司自身来讲，如果在美国的年销售峰值可以达到1.5亿美金以上，基本上足以建立自负盈亏的比较有效的团队来进行商业化。当然最终的决策取决于企业自身的战略规划，可以选择自行建立销售团队，也可以选择和外部合作。
Q：规模小的Biotech公司计划在海外进行上市销售，会受到中美之间博弈的影响吗？
A：从医药的角度来讲，如果产品本身能够解决临床上未满足的需求，我认为这是没有国界的。如果能够获得相关药监机构的批准，它必然能够允许在相应的地区进行销售。当然，商业化的成功还取决于市场准入，定价和相应的商业化策略，获得药监机构的批准只是开端。
盛健：首先从技术层面来说，自己有没有FIC或者BIC，技术/专利的竞争如何。另外公司团队是否有国际视野和格局，是否可以在国际上做出一番事业。从未来的市场角度来看，国内环境是否有利于去培育具有国际竞争力的企业。
宋燕：第一是研发的国际化，在靶点选择和在药物选择上，做到国际化。第二是商务的国际化，能够与海外公司在平等的条件下达成合作，且双方受益。第三是注册和海外临床开发的国际化，如果IP是全球化的，同时也希望能够和海外公司达成合作，一定要在海外注册开展临床试验。
第四是销售的国际化，这也是最具有挑战性的。
许大强：
首先我们要弄清楚要解决什么问题，是要解决一个面向全球市场的问题还是某个特殊市场问题。
解决什么样的问题决定了公司或产品会不会成为一个全球化的公司或产品。
比如如果只是解决中国市场稀缺性的问题，那目标肯定就是中国市场，也就不可能成为一个国际化产品， 也没有这个必要。
张海洲：我们需要以终为始的看待问题，在国际上销售，才叫国际化。产品被认可，被国际大公司认可，这才能称为国际化。
许大强：
生物医药行业创新技术此起彼伏，但大多数的技术都是关注寻找新药的方法，而不是针对提高新药研发的效率。
我之所以选择通过人工智能作为基础平台进行新药研发是因为我们认为AI技术有提高新药研发效率的潜力。
首先人工智能的底层算法和应用不仅生物医药行业在推动，各行各业都在推动，其次，用于支撑AI算法的生物医药相关的数据已经积累到了一定的水平并且正在加速积累，所以，我们认为AI在新药研发中的价值和潜力都非常大。
盛健：神经再生可以说是神经领域的终极梦想。对像阿尔茨海默病等等这些疾病的研究，投入了很多钱，最终产生的效用都是比较小的。我们的一个推断是已经死掉的神经没有办法再生，而我们的技术有可能去改变这个状况，甚至在未来可以联合其他的治疗手段，一方面把源头的病变修正，减少致病因素，另外一方面把神经元再生出一部分，起到更好的效果，这是我们的底层的逻辑。
张海洲：
做双抗是被逼出来的，国际化竞争要有好的团队，好的平台，这些都是必须的工具。
但是这并不是代表你真的成为国际化公司了。
我们2017年创业的时候，中国的PD-1还没有一个产品上市，我们公司也有PD-1抗体、LAG3、TIGIT。
但后来环境发生了变化，综合考虑到市场竞争和如何差异化的问题，我们把PD-1放弃了，转而做具有差异化的双功能性抗体。
但是产品到底有没有真正的竞争性，只有从临床疗效上看。
我们第一个产品BJ-001是全球第一个也是唯一的一个进入临床开发的肿瘤靶向性融合蛋白，目前的临床结果来看已经超过我们的预期，但是否真正具有竞争力，还是需要数据和市场说话。
谈国际化，国际临床试验是绕不开的话题，康柏西普和阿帕替尼海外III期临床失败，各位怎么看？新冠疫苗出现成就了很多公司，成就了很多产品，给我们带来了哪些经验和教训？
张海洲：
回溯到2015年7月22日临床试验的自查核查，90%临床试验都撤回来了。
这件事情也反应了中国过去临床试验基础的薄弱和质量堪忧。
另外一方面是中国的病人基础比较好，尤其在肿瘤方面，中国因为能够用的药比较少，多线用药的病人比美国少，所以临床效果也会好。
说到新冠，之前业界说国内的新冠疫苗临床设计有问题，所以我们国际化很艰辛，我认为的国际化需要被主流国家认可。
我们要承认我国的临床研究这一块总体来说还是非常薄弱，承认这一点这样才能更好地面对挑战，提高临床研发水平。
许大强：
III期临床试验毕竟还有20-30%的失败率，即使跨国公司也经常会失败，所以两三个案例可能说明不了太大的问题。
但确实中国的临床质量从之前的基础薄弱，也一直在不断的提高当中。
中国的新冠灭活疫苗做的很成功，但mRNA疫苗还未上市，从另外一个方面反映了我们底层技术的欠缺，但是我们紧跟其后。
从另外一个角度去看，做药是要让病人受益，以病人为导向，辉瑞这方面给我们做了一个非常好的榜样，开始他们确实是在帮助美国政府解决问题，在市场不明确，技术和产品不成熟的情况下，敢于投入。
我们企业也要有这样的企业文化。
不能因为像新冠这样的疾病很可能来去匆匆，赚不到钱，就不去做这件事情。
宋燕：给我自己的教训是永远要看准机会。新冠刚开始疫苗比较热，但到现在再去做疫苗，入组很困难，基本上很多国家都开展了全民免疫。当我们做新冠药物重症临床研究的时候，已经找不到重症患者。这种情况让我深刻意识到，第一如何抓住面前的机会，第二怎样才能做得更快。
盛健：首先企业要对自己的产品有一个清晰的定位，是不是Best-in-class，还需要多了解医生的需求和想法。入排标准的选择要慎重，而不是想着尽可把更多的患者包括进来。疫苗这部分内容，让我们看到mRNA技术被广为人知，不仅在疫苗的研发，其他疾病领域也在运用，现在大家都把它放到比较优先的位置。这是一个很好的机会，它推动了大家对于mRNA能够实际应用到临床上面的认知。
就临床试验的国际化而言，对于康柏西普这个案例海外临床III期临床试验算不算失败还需要具体分析。这个项目就我了解是与国际大牌的CRO公司合作的，它除了受到了法国疫情的影响外，还可能受到其它方方面面原因的影响，就目前公开披露的数据还不足以判断其真实的试验结果。
和大家分享另外一个案例，2012年我们在国内开展了一项PCT研究，当时只是做了一个IIT的研究，是一个抗高血压药物的头对头比较的真实世界研究。5年的时间做完，这个药是石药集团已经在我国获批上市的一类新药，后来去美国FDA申报新药。这个药在美国只做了I期，其余都用的是国内的数据，用了国内两个小的RCT，每个都是100多例，一个是针对儿童，一个是针对另外的疾病人群，而关键的支持证据是我们参与做的、北大医院霍勇教授为大PI的PCT的真实世界研究，样本量达1万多例。最终这个项目根据美国的I期研究和以PCT研究为关键支持证据，免临床，于2019年底被FDA获批在美国上市。
我们国家的临床研究起步比较晚，质量相对比较差，但我们也看得到这些年质量在逐渐的好转。好转的原因，从根本上来说是各方面的进步和投入的加大。一方面在监管、科学研究和人才梯队方面，我们正在缩小和先进国家的差距。另一方面是资金的投入，以前做一个BE五六十万，当我们提升到五六百万的时候，这里面的质量肯定是有很大的差别的。
李响：百济给我们树立了一个参考意义是，作为一家生物科技公司要不断的去强化自身的核心竞争力，通过核心竞争力的强化，再去找到外部的价值发现，在这个过程中用外部的钱再进一步去强化核心竞争力，这是一个螺旋式上升的过程。
核心竞争力的积累，一方面确实需要投很多钱，但另一方面对于创始人来说，一定要很清楚的把握住这个脉络，你希望积累的是什么，第二个重要的事情就是我们烧完这些钱，我们怎么能够持续拿到这些钱。需要公司内部的理解，以及如何得到外界人士的认可。百济在不断的推动资本运作往前走，在股价低的时候做增发，股价高的时候做一些业务安排。
还有很重要的一点是，百济让投资人都赚到了钱。融资绝不是跟投资人的博弈，融资恰恰是和投资人之间的一个妥协。要想持续融资，如果总是想在高位上去融所有的钱是不现实的。
戴晗：维亚本身是投早期项目，放眼全球，聚焦在技术层面，我们的技术研究团队大部分都是药物研发背景。但实际上，投资本身没有一个金标准，真正要做好一个生物技术公司，人和技术都是缺一不可的。
我们应该从比较多元化多维度来看待生物医药，除了金融使命和商业使命以外，还有一个社会使命就是为患者造福。实际上最终创造了社会价值，其他的价值也就相应而来。其次市场也非常重要，创始人要确定项目的方向，它的市场有多大，它本身的技术的优势是什么。最后回到技术上，技术的差异化优势决定了市场份额。生物医药是一个长周期、高风险、高投入的领域，尤其要关注5~10年之后所聚焦的领域，将来的竞争格局，将来的市场，以及潜在市场份额。
人之所以重要，是因为人本身是真正的想法和创新理念的载体。创始人的任务首先是找到好的技术，剩下的就是找钱找人。找钱找人其实来源于创始人本身行业的经验和他的过往。过去的经验经历和他要做的事情是否匹配。因为我们知道生物医药研发是一个非常复杂的过程，一定需要靠团队协作，创始人需要在公司运营的不同的阶段招到不同的人，将创新想法落地。
泽璟制药公司和产品都上市，作为公司创始人现在面临什么样的压力，以及给后辈创业者的建议？
盛泽林：
我认为现在真是比过去的压力大了很多。
上市后无论是对公司的治理，资金，项目和规划及其执行力均有更高的要求。
经常有朋友说急着上市，我建议是先规划好和打牢基础再说。
就这一点来说，上市前的日子要比上市后要好一些。
我们现在是处于一个非常好的时期，社会投资的钱较多，政府的支持力度大，药监局法规也处于改革的时期， 这些都利于新药的研发。
PD-1抗体的成功带给市场和企业更加乐观的预期，感受是似乎每一个新药都可以成功。
目前，每个公司都有很多产品在开发中， 这些管线需要大量的资源，可能资金的挑战还未来到。
我个人感觉真正把一个药做好、做成功是非常重要的。
当然，反过来思考，为什么大家要做这么多管线，这是中国特有的环境造成的，也是值得小心的。
需要创业者多多思考研发策略。
资金迟早是要紧张的，在目前形势下要想办法赶快融资，融到钱后要保守点。
未来3-5年市场情况无法预计，在艰难的情况下，你要能扛下来，赢面就大点。
潘武宾：
每家公司都不一样，我们选择纳斯达克上市，也是机缘巧合的事情吧。当时科创板还没有开，港股18A刚启动不久，也已经排得挺满了，投行也都很忙。再加上我们公司产品全球市场的定位，并且我们C轮融资的时候引入了一家Global一线投资机构，基于这些机缘我们选择在纳斯达克上市。现在回过头来看也很难简单说对错，也可以说当时是一种无知者无畏的选择，并且我们的上市还是挺顺利、挺成功的！近期美国股市Biotech版块的震荡，过去三个月来超过50%的跌幅，我们也受到很大的冲击，的确感受到NASDAQ与香港和国内股市不一样。生物医药创业确实是一场马拉松，志存高远的同时要有良好的心态，同时也要把口袋里的钱管理好。
当你决定上市的时候，一定要找专业的机构、专业的人士合作，虽然大家都希望能拿到最大回报，但是上市这个过程是短期的，对于公司也好，投行也好，大家是希望建立一种长期合作的关系，也期待着长期双赢和多赢的未来。找到有缘分的，并且是专业的机构和人来合作，我觉得这个是很重要的。其实不单是上市，公司团队的搭建，平时做项目，开展临床试验等等，寻找到合适的、好的合作伙伴很重要。
葛永彬：
像百济三地上市，A股、港股、美股上市的路线是通的，当然前提是公司有足够高的市值。所以说现在选择上市地其实并不难，不用那么纠结。现在A股对License in模式保留看法，但我个人理解也是短暂的，只是不能靠技术引进，靠拼凑上市。如果早期引进项目，有很好的团队和资金进一步推动，有新的IP出来，这也可以视为自己的IP，所以我相信随着一段时间大家认识的逐步统一，License in模式不会完全被拒绝。
自建工厂和委外生产，哪种模式在时间和质量上更便于控制？
曹一孚：
我们每个人都是根据自己的经验来决定一些判断。
我自己曾经有非常深刻的体验，我在之前的公司负责工艺生产，在美国马里兰州工厂500升准备上报NDA，同时把15000升交给欧盟一家非常有经验的CDMO来做。
结果500升没问题，2000升两次都失败，如果不能够成功的话，在马里兰州的500升也不够上市，面对着巨大的压力，后来CDMO终于同意我们完全参与了解为什么2个2000升都失败。
所以给我一个教训是CDMO当然可以用，但是在工艺方面自己是不是能够把握的很清楚，因为CDMO真的很难来把你的问题第一优先和第一时间来考虑。
我以前也有参与投资，自建工厂需要符合三个条件，第一是pipeline，
不能只有一个产品需要GMP生产，产能过剩是极大的浪费。
第二是资金，
临床用药的工艺和生产是昂贵的，有充足资金才自建。
资金获取不易，钱要花在刀口上。
第三是CMC技术的部分，很多人都忽略，许多产品临床数据不错，但是就是过不了生产GMP核查，虽然不见得一定把产品枪毙了，但是能造成6个月12个月甚至更长时间的延迟，所以在不论自建或委外，技术上都要自己能够掌握。
刘军：其实我觉得在做这个决定的时候，更多的要想到公司的商业模式，是靠投资人推动，还是有长远的投资规划或者董事会坚决的支持。东曜药业之所以在2010年落地苏州推进产品管线，同时也在建厂，主要是我们股东在这方面有坚持，希望在医药领域长期的发展，也不仅仅是围绕着一两个产品。从建厂来讲，首先看你将来的产品，如果是一两个产品，我觉得肯定是不适合建厂，但是如果是有一两个大的产品，比如东曜药业现在生物类似药应该说是非常大的品种，市场也非常大，竞争也越来越激烈，最终还是要回到商业化的生产，成本的控制以及质量的标准，从这个角度来讲，确确实实是需要建一个自己的工厂，才能够在未来的产品上市以后有一个非常强有力的竞争优势。
在国外，对Biotech来讲来说，很少有一开始推进项目的时候就开始建厂的。如果以推进产品项目为主，肯定速度是第一位的，风控也非常必要。东曜早期推进ADC项目的时候，其实不想建厂，希望能在国内找到一家CDMO公司委托生产，但是那时候很遗憾，国内没有，我们自己建了ADC商业化的原液和制剂的生产车间。
从实际出发，上千家的Biotech公司不可能都去建厂，从企业本身的运营效率和风险角度来讲，其实更多的使用CDMO是符合长远规划的。
刘利平
：
我们之前以美国作为自己项目的临床开发起点，而我们在开发的适应症全球都没有批准药物，所以我们的在研项目具有成为first in disease药物的巨大潜力。
依据美国的药物定价体系，我们的项目具有很大的定价空间。
比如，孤儿药的定价可以定得非常高，我们请商业机构来评估，基本定价可以做到每人每年7万到10万美金。
在这一基础上，相较于生产成本角度的考量，评估欧美法规角度的合规性成为制定策略时更重要的因素。
这个时候我们在国内选择CDMO肯定是选择具有丰富的给国外大型跨国公司代工经验的头部企业，并且在近几年海外客户和欧美药监部门的各种审计中没有重大deficiency。
即便这样，我们也会在核心的关键生产阶段，比如初次放大、工艺转移等节点，安排自己的团队和CDMO团队一起全程跟进，以完成对质量和技术的充分把控。
我们从去年开始决定在国内同步开展临床开发。
当项目回到国内时，作为中国原创慢病治疗新药，如何切实造福中国患者成为了我们需要深入思考的问题，这时，生产成本的合理控制就成为了必须考量的因素。
根据其它品种医保集采的价格，我们再去反推上市后可接受的生产成本时，就会发现之前主要服务于欧美客户的CDMO不适合给我们生产国内的用药。
总的来说，我们都知道在美国做NDA申报，他们一定会派官员做现场核查，所以支持欧美药品供应的CDMO，一定需要保证它们熟悉并符合欧美法规部门的质量要求，要有近几年通过FDA现场核查的经验，这是不计成本也要达到的硬指标。
而针对中国药品供应，质量必然是关注重点，但是“如何成为中国百姓普遍能够受惠的药物”也是药物开发者必须思考的问题；
因此，在符合中国法规质量要求的基础上，成本合理控制是一道必答题。
可以说，CDMO的选择受不同地域法规要求和市场特点的影响，所以会考虑针对不同的目标市场区域，采取不同的策略去做。
相较于选择CDMO，另一个问题就是：
要不要去做固定资产投入，要不要去建厂？
对于大家是不是都能拿地建厂去做固定资产投资，现在其实机会很多。
很多政府、产业园区可以给到非常低的价格代建工厂，给到3-5年免租。
但到目前为止，我们还是以一个比较灵活的轻资产方式运作，把钱用在比如“推进临床开发”这样的刀刃上，而没有说是去拿地、去跟政府对接、去盖房。
我们还要看后面两三年的发展。
现在，我们会更聚焦在想办法把第一个NDA拿到；
拿到NDA也不是终点，这是下一个起点；
这只是由在研药品变成了药品，药品能不能变成畅销商品，这个路还是很长的。
王萍：
实际上土地在整个固定资产的投入占比是非常小的，在资本的推动和政府的支持下，硬件的投入比较容易解决。
研发型企业，重点是研发体系建设，转型为生产型企业，还有生产体系、质量体系、设备体系、安全体系等等的体系建设，这部分需要相当大的投入。
其实我还是希望大家把钱用在刀刃上，团队的建设也是非常关键的，像现在的挖人大战，使得人力成本大大提升。
每个企业需要找准自己适合的商业模式，总体来说自己建厂的投入是非常巨大的，大家不能只看到眼前，未来的运营成本也是非常高的。
郑维义：土地建厂确确实实占比非常小，关键是合格的人太难找了，现在国内最缺的就是专业人才。如果你要找CDMO，要看他的QA有多少人，如果只有两三个人，就赶紧绕道。所以在质量控制、质量体系这部分，我们要清醒的认识，人都不够，怎么可能把事情做好。
现在有这么多的Biotech公司，我们为什么不去建一个供大家使用的超级CDMO工厂?
张和胜：第一方面，每个产品的产业化实际上是个研究过程，它需要数据积累，我们外包出去，他一般不会安排很精干的力量来替你们做针对产业化的路线和工艺积累。
第二方面，国内市场，无论是集采，还是药物本身的竞争力，归根结底还是拼价格。价格就要看它整个产业链，从每个环节控成本，我才可以用省出来的钱去拼市场。对于慢病药物来说，病人比较多，对药品需求量比较大，再从供应链的稳定性来考虑，一般会选择两条腿走路。原料供应自建，同时也会找CDMO合作。
第三方面，若你的品种有独特的地方，还是要自己建。我们有一个项目发现它有一个非常有优势的晶型，生物利用度特别高，这个时候我一方面选择申请专利保护，通过自建把技术保持在自己手里，可以让药品的专利保护再延长10年。
第四方面，有没有合适的时机和机会。合美之所以那么早就建原料基地，是因为我们有两个驱动力，一个是我们早期有几个项目和药厂合作，在整个合作的框架里面，我们有50%销售利润分成。合美的整个生产建设放在了我的老家江西省，老家消费水平低，薪水比较低，我可以稍微提高一点，也可以把整个配置好的团队挖过来。政府还提供5-8年的政策支持，不用我们的股权换来的宝贵资金来做。
最后，对于罕见病孤儿药，因为它的用量不大，自己建厂并不合适。像一般的慢病和大病种，很快会放量，自己有个基地来控制成本和掌握生产节奏，同时再保持一个外包的渠道来保证安全性。
针对新药创始人俱乐部的创始人，欢迎大家提出一些建议
曹一孚：
项目在IND阶段，先采用委外和CDMO合作的方式，积累更多的经验。
等到项目进临床II期，看到临床结果还不错，再考虑是否要自建。
刘军：对于新药创始人俱乐部的创始人，我是不建议自己建厂，因为本身来讲你的重点和你的强项不在CMC和商业化。商业化生产是一个更加复杂的过程，从这个角度来讲，我是觉得前期我们尽量委外，找一个合格的有track record的CDMO。从苏州上海这样高发展的地区来讲，整个土地的成本也高，政府在给土地的时候都有绑定条件，需要企业创造多少税收，如果达不到税收，实际上是走不下去的。
张和胜：大分子在上市放量之前，尽可能不自建。小分子在判定他有市场竞争优势的，临床III期之前尽量不要自己建。可以与有实力的CDMO合作，前期谈合作的时候将团队锁定。
刘利平：
专业的人、专业的团队做专业的事。
为了造福患者，我们对所开发药物的核心的诉求是质量可靠，安全有效。
对于疾病，尤其对慢病来讲，大家一定要记住safety、quality、efficacy、pricing是关键核心。
同时，不同地域法规要求的差异性必须要关注。
比如，对于支持国外临床开发的药物供应，在评估CDMO的时候，一定要审计FDA、EMA等对其的检查历史，包括询问有没有经历过飞行检查等。
确保质量合规性是一件非常严肃认真的事。
王萍：
药企建设的重点还是体系建设，体系建设要靠资金靠人才不断去打磨。
我们也可以选择与合格的CDMO合作，现在中国的GMP越来越规范，整个行业也越来越规范，国内也都经历了很多次FDA飞行检查，NMPA也在做飞行检查。
感谢为本次活动献出智慧的分享嘉宾及联合策划人，感谢为本次活动提供大力支持的合作伙伴，感谢每一位莅临现场的参会嘉宾，以及为活动现场提供支持的志愿者，感谢关注俱乐部的每一位朋友。
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